核心提示：转型最困难的是，在效果不算明显的情况下，很多人会怀疑战略是否正确。 《支点》记者 林楠 实习生 樊清扬
李健很少出现在公开场合。一旦出现，他所谈论的话题，必然围绕着京山轻机的转型而展开。
这并不难理解。
李健是京山轻机集团董事长。像大多数“80后创二代”一样，他不太喜欢“接班人”这个标签，甚至不想接班。
社会舆论对接班并不那么宽容，“班接不好，人家会骂你是败家子；班接好了，人家会说你有个好爸爸。”
何况这些年，传统制造业面临的大环境并不太好，刚从世界金融危机的影响中恢复过来，又面临着中国经济持续下行的压力。
“李健们”要不辱使命，挑战可想而知。“转型”是不得不长期且专注思考的问题。
“仅仅围绕原有的业务方向‘埋头拉车’，是很难活过来的，要学会‘抬头看路’，去寻找一些新兴业务。”李健接受《支点》记者采访时表达了这个观点。
访谈中，李健时不时提到“生存”话题，折射出他的状态：既如履薄冰，又敢于拼搏。
做不好就是败家
京山轻机全称为湖北京山轻工机械股份有限公司，是中国包装机械行业第一家上市企业。目前，以上市公司为龙头，已发展成为一家涵盖高端装备、现代农业、金融投资等多元化产业的集团公司。
4月22日，京山轻机发布的2015年年报显示，全年营业收入达10.3亿元，为京山轻机成立以来的最好业绩。净利润为5058.83万元。
在2014年1月李健全面接手集团之前，京山轻机的日子并不好过。
2012年，京山轻机首次出现亏损，亏损金额高达8326.63万元；2013年上半年，京山轻机继续亏损1732万元。尽管2013年整体上获得了1018.44万元的净利润，但有业内人士指出，京山轻机之所以能盈利，是通过抛售房地产子公司股权实现的。
“2012年确实是最困难的时候，京山轻机的内销和外销都陷入了困境。”李健对《支点》记者说，2008年金融危机之后，京山轻机的主要出口国都遭遇了通货膨胀和货币贬值，经济发展受阻，导致外销陷入困境。
那时李健是集团总经理，但整个集团经营的实际运作和操作权都是他全权负责，父亲孙友元更多的是担任顾问的角色。
正因为这样，李健的压力更大。因为不管怎么说，他始终是别人眼中的“第二代接班人”。
京山轻机，在上世纪50年代末期发祥于湖北省京山县，以几部红炉、几把铁锤起家，产品主要是木制产品、镰刀、锄头、斧头、脱粒机等，1974年开始转型生产纸品包装机械。
1984年，孙友元担任湖北省京山轻机机械厂（1996年更名为湖北京山轻工机械股份有限公司）厂长时，年工业产值220万元，年销售收入160万元。
1998年，京山轻机在深圳证券交易所上市，成为中国包装机械行业第一家上市企业。当年营业收入为4.15亿元，净利润达8622.56万元。
“无论是个人荣誉还是企业荣誉，我父亲都创下了一个高度。这对我来说，就是一个巨大的、无形的压力。”李健说，潜意识里会不断地告诉自己，一定要对得起父亲打下的基础，并做出成绩。
找到新的突破口
事实上，生性要强的李健，最初并不愿意“接班”。
1997年，李健考入武汉大学国际金融系，当时孙友元希望他毕业之后能够“接班”。不过，李健一口回绝了父亲的请求。在他看来，以京山轻机为主的集团是老一辈打下的江山，自己不愿意搅和进来。
即便不出国留学，他更希望自己能像父亲一样自主创业。但京山轻机的遭遇一下子让他左右为难了。
上市后的京山轻机，尽管业绩有所增长，但接连几年的营业收入在5亿元左右徘徊。竞争越来越激烈，国内市场出现饱和状态。如何找到一个新突破口，成了孙友元的心头之痛。
经过一段时间的深思熟虑，为了进一步巩固老一辈打下的江山，2001年毕业的李健最终决定留在集团，出任京山轻机总经理助理。
当时中国刚刚加入WTO不久，海外业务成了很多企业争抢的市场。京山轻机也通过进出口公司往海外销售了一些产品，但销售收入并不多，年销售额不足500万美元。李健向孙友元提议，希望发挥自己的专业优势将海外市场做大做强，这一提议得到了公司老一辈创业者的认可。
于是，李健迅速启动自己在大学里的人脉资源，着手建立国际贸易部和营销体系。他制定了“内引、外联、走出去、请进来”的战略：内引即引进人才，做好自营出口；外联即广泛同国内进出口公司、国外代理商合作，开展产品的出口工作；走出去即派人员出国，深入到国外用户和同行中去；请进来即每年召开一次新品展示会，邀请海外客商来亲身体验产品。
“那时候，我一半的时间几乎都在出差，去过非洲、中东、东南亚等60多个国家和地区。”李健回忆说，并着手在俄罗斯、土耳其、墨西哥等建立海外销售公司，拉近与用户之间的距离。
正因为有了这些开拓，海外市场销售额节节高攀，2005年海外市场销售额已达1300万美元。李健也由此获得了大家的认可，同年担任集团总经理。孙友元放权于他，公司一切大的战略由他做主，那年他24岁。
2008年，京山轻机的海外年销售额已超过2亿元，接近整体销售额的一半。
也曾自我怀疑
海外市场刚步入正轨，新的挑战又来了。
2008年，金融危机席卷全球。京山轻机引以为傲的海外市场受到重创，2009年海外市场年销售额骤降至7073.7万元。
“特别是2008年10月到2009年5月那段期间，整个公司好像停摆了。”李健回忆说，以往周末很多员工忙得加班加点，而那个时候不仅不需要加班，恨不得都要让工人轮休了。
雪上加霜的是，那段期间国内市场也不算景气。2012年，京山轻机第一次出现亏损。
“其实我们并没有坐以待毙，为了应对危机，从2008年提出了高端化、国际化和服务化三大战略。”李健解释说，竞争的加剧，肯定会淘汰大批纸品包装企业，大量中小企业消失，会造成中低端纸品包装机械的需求减少，要想活下来，就必须为用户提供高端的“好设备”。
于是，智能、高速、高效，能够提升设备输出价值、降低生产成本的生产线和下印机等高端产品，相继上线。
“高端产品的出现，使得京山轻机的销售额不断增长，而且也使公司的毛利率不断提升。”李健说。
不仅如此，产品高端化对海外市场的效应开始显现，尤其在欧美市场实现了明显的突破。2015年，京山轻机全年海外市场销售额2700万美元，其中高端产品1600万美元，占比近60%。