李健所提出的国际化战略远不止这些。2013年开始，京山轻机相继在印度、越南设立了工厂，大大减少了制造成本。他还透露，京山轻机也在寻求机会，意在合适的国家和地区设立海外研发中心，从而将海外市场做得更好。
高端化和国际化战略实施还算相对顺利，而服务化战略的提出，则让京山轻机一度陷入“混乱”。
上世纪90年代的京山轻机曾对用户承诺，京山轻机销售的机械设备维修等服务终身免费。然而，随着经济下行的压力，以及设备基数越来越大，李健发现，设备卖得越多，服务成本和压力也越来越大。更糟糕的是，服务人员疲于奔命，用户满意度还不高。
李健决定效仿海外很多企业的做法，对服务进行收费。这一想法的提出，遭到了很大的阻力。一方面，从免费到收费，用户不高兴；另一方面，公司内部阻力很大，很多人担心收费之后，销量会下降。
“推行了大概一年多，根本就推不动，”李健称，“转型最困难的，是在效果不算明显的情况下，很多人会怀疑战略是否正确，我也在自省这个战略到底对不对，因为短期来看，执行收费肯定会影响销售。”
“反复思考后，我认为服务必须要收费，这样才能更好地提升服务效果，为自己和客户创造价值。”他补充说，之前服务部门得听销售的，后来把销售和服务部门强行分家，同时对战略进行了修正，改为每年两次的免费排期巡检服务。如果用户需要随叫随到，或是进行产品系统升级改造等附加值更高的服务，就需要付费。
“以往服务部门是个大包袱，现在反而成了我们营收的重要一部分，年营收近2亿元。”李健说，用户满意度也在不断提升。
开始“抬头看路”
不过，李健也深知，当遭遇行业“天花板”时，除了在传统业务上有所突破和创新，还需找到新的、发展潜力大的业务。
“行业困难期，如果仅仅围绕原有的业务方向转型，是很难活过来的。”李健说，2008年之前，他更多是关注京山轻机已有的业务，也就是“埋头拉车”。这之后，才开始“抬头看路”，去寻找一些新兴业务，转向多元化发展。
其实，早在2000年，集团就已通过收购国宝桥米走向多元化之路。2006年，则与生产电源为主的雄韬股份，合资成立了雄涛电源，开始向新能源领域进军。
在李健看来，集团层面那时的多元化，更多是一种主动作为；而2008年之后京山轻机多元化，则是一种被动的“反击”。
李健清楚地记得，2010年时，汽车市场发展飞速，年增速高达30%多。此时，他“自建”了汽车零部件铸造项目，主要从事铸造、机械加工，年产20万吨，总投资达10亿元，这是他为京山轻机走向多元化布下的第一颗棋子。
让李健没有想到的是，自建项目并不容易。因为汽车生产周期很长，快则3年、慢则5年，短期内批量化生产很难，更何况是一个新进入者。
“这也是造成2012年京山轻机亏损的一个主要原因。”李健反思说，我们判断汽车零部件有发展潜力是正确的，但是我们的方法有误，就是不能让自己什么都从零做起。所以，后来就以并购或者合资的方式，来进入新的业务领域。
2013年，京山轻机与湖北省重点汽车零部件企业东峻集团，合资设立了湖北京峻汽车零部件制造有限公司，主要从事汽车零部件加工。同年还并购了武汉武耀安全玻璃股份有限公司55%股权，主营各种汽车用安全玻璃及其总成系统。
李健为京山轻机走向多元化布下的第二颗棋子，则是智能化和工业机器人方向。2015年，京山轻机先是以全资形式，并购了专业从事自动化生产设备等为主的惠州市三协精密有限公司。后又入股主营机器人视觉系统的深圳慧大成智能科技有限公司，持有其10%的股权。
今年4月8日，京山轻机发布公告称，公司拟出资2082万元与武汉智能装备工业技术研究院有限公司共同设立新公司，注册资本为4082万元，主要经营无人机和康复机器人产品。
多元化，为京山轻机作出了重要贡献。京山轻机2015年年报显示，除包装机械以外的业务营收达6.52亿元。
李健透露，2015年集团营业收入更是达到了80亿元。
“未来，我们还是会不断地寻求好项目进行投资并购。”李健说，京山轻机以高端装备制造为主，集团层面则主攻现代农业。（支点杂志2016年6月刊）